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总包单位在选择分包商的时候都着重看哪几点？
一、企业方面实力
他们希望选择有资质、能力较强、信誉较好的分包商。因为选择分包商，就是选择合作伙伴，良好的合作是双赢的基础。而良好合作的前提是：分包商是一个优秀的分包商，有较强技术能力，较好的社会信誉，与这样的企业合作，建设工程会比较顺利，安全、质量、进度、成本也有保证。
二、工程方面
倾向选择分包工程技术可行、成本较低的单位。因为无论是招标也好，议标也罢，最终的目的都是要能够更选到“物美价廉”的分包商。
以下我们展开来具体说下：
分包企业资质
目前我国建筑企业资质等级分有60个专业承包资质和13个劳务分包资质。在选择分包商的时候，必须根据拟分包工程的情况，确定需要什么样资质的分包商。如果选择的分包商没有资质或没有对应的资质，则分包是违法的，要承担相应的法律后果。所以即使你和业主、总包关系再铁，也必须要首先有资质，否则工程摆你面前，你也只能看着。
分包企业业绩
如果说企业资质是一个企业的第一张名片的话，那么过往的业绩对分包商来说就相当于是第二张名片。分包商有施工过类似的工程，积累了一定的经验。通过对以前施工项目的考察，可以评估该分包商的水平，决定是否可以作为候选的企业。
企业信用
很多业主、总包非常关注分包单位的信誉，尽量避免与一些“爱扯皮”的分包商打交道。对多次合作、互相了解、信誉好的分包单位他们会适当放宽条件；对不了解的分包单位，谨慎合作；对已经知道信誉不好的分包单位，哪怕其他条件都很优秀的也坚决予以排除。利润有价，信用无价，各位分包商要掂量清楚。当然了，信用是相互的，如果遇到那种自己都不守信用的东家，那分包商们也没必要客气，该向他们致函的就要致函，为将来索赔保留证据。
技术管理
分包商的技术能力是指它的技术人员配备和机械设备情况，以及整体施工队伍的能力水平。技术能力较强的单位，施工质量好，进度快，也节省成本，容易配合总包单位的管理。
那么话说起来简单，怎么去提高施工管理呢？我觉得主要有以下几点：
核算管理方面：
在基建领域，项目成本核算非常关键，不能再像以前那样大锅饭，要烂一起烂，而要细分到分部工程或分项工程，甚至再细分到每个工点、每道工序进行单独核算。
1.开工前应首先编制预算成本，和合同价比较盈亏，找出盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措施。
2.在施工过程中按季或月核算成本，与预算成本比较进行核算分析，扩大盈利点，减少亏损点，使亏损因素始终处于可控状态，直至消除。
3.每项工程完工后，应及时进行财务决算，合理合规地摊入间接成本和期间费用，进行盈亏分析，找出盈亏原因，总结经验教训或明确索赔重点，为以后拿项目做经验积累。
4.要探索尝试新的施工工艺及新的技术，多向先进的单位学习、交流、沟通。
人工方面
1.要选拔素质高，实战经验丰富的人员作为施工带班人员。对于好的机械手、带班人员建立情感联系，不要因为一些小事情而导致人才流失。
2.对于计量人员，要抓好工程进度与计量支付的同步，确保生产一线不因计量款而耽误生产，实现良性循环。
3.对于现场管理，要发扬合理的周扒皮精神（注意合理两字）。
4.施工现场要养成规范记录施工日志的习惯，为规范成本管控，施工赔偿提供最直接的依据。
材料方面
1.做为分包商，管理的是现场施工一线的材料，重点抓好材料的收发、领退、尤其是各核算主体之间的调拨转移，要做好清点，合理规范填制凭证，严格审批程序，坚决取缔乱领，浪费现象。
2.要组织相关人员定时清查施工库存，同时还要做好施工设计与实际材料用量的对比，彻底消除浪费和盗窃现象。
3.狠抓施工流程，有效减少施工不当产生的材料浪费。
4.要严把材料入口关，杜绝不合格材料流入工地造成相关补救费用的产生。
5.使用新材料、新的施工工艺来获取最大盈利。
机械方面
1.机械操作手要选择经验丰富的，不要因为贪图便宜，请个生瓜蛋子，活没干出来，机械被练坏了。
2.要督促操作手对机械的维修保养，因为机械是搞基建的工具，所以机械是能否正常运转直接决定了你的进度。
3.要向机械化靠拢，毕竟现在人工成本、人员安全成本越来越高，所以机械化是一个不可回避的趋势。
重视安全
以前工程老板对安全是睁一只眼闭一只眼，不怎么当回事，可是现在不一样了，现在即使是没有利润，也不能有安全事故，因为安全直接跟刑事责任挂钩。要加强现场施工安全标准化、规范化。之所以存在安全隐患，就是因为施工操作的非标准化，所以只有现场施工标准化了，才能带来安全隐患的遏制。另一方面现场施工标准化也是一项远期投资，可以给业主、总包留下好印象。这点需要管理者具有战略眼光。
税务
如果说上面几点大家都是同台竞技比内力，那么接下来税务营改增这块，则可以说是分包商们的一个分水岭，谁率先适应营改增那么谁就赢在起跑线上。我把税务放在最后谈，可见其重要性，因为“税”可以说是决定分包商以后能不能拿到分包工程的关键！既然要谈税，还有营改增，那么考虑到非基建人士，我们先来看下营改增之前的情况：
建筑企业承揽工程项目，根据当前市场环境和资质要求，通常以企业集团资质中标的项目占有较大的比重，而施工通常由法人子公司所属项目部负责实施。
一般均以中标单位名义与业主签订工程承包合同，并向业主开具发票；但工程项目的成本、费用等均在实际施工单位发生，这种情况将造成建筑业“营改增”后工程实施主体与纳税主体不一致问题，即销项税在中标单位而进项税在实际施工单位，进项税和销项税不属于同一纳税主体，从而造成增值税抵扣链条断裂，无法抵扣进项税，导致企业集团整体增值税税负增大。
另一方面，中标单位与实际施工单位之间一般不签订工程承包或分包合同，而依据内部任务分劈文件或授权文件明确双方的经济关系及职责，双方并无合同关系，内部总分包之间不开具发票。在建筑业“营改增”后，由于中标单位与实际施工单位之间没有合同关系，将无法建立增值税抵扣链条，实现进项税抵扣。
据有关大数据统计，建筑行业目前每年完成50万亿投资、在建项目100多万个、5000万人就业，产出产值18万亿、税收近6000亿、利润近7000亿，从产值和就业人数看，似乎很难找到一个比建筑业更大的行业。由于建筑行业体量规模大，涉及行业上下游产业链范围广，因此建筑业的“营改增”之所以成为问题，不是“营改增”本身有多么复杂，而是涉及面太大变得复杂。
而建筑企业的组织层次多、信息传递慢、管理难度大；人员和管理分散，管理标准化程度难以提高，使营改增的变革难度加大很多。
在过去的营业税环境下，很多建筑企业的总包业务，采用挂靠模式、项目承包模式，管理几乎是甩手的，很少考虑涉税管理，这样的方式在未来增值税环境下，显然行不通。
挂靠项目实施时，为降低采购成本，挂靠单位购买材料往往不要发票，被挂靠单位就不能获得进项抵扣发票，税负自然就会提高。如果开具增值税专用发票，材料供应商往往会趁机加价，挂靠方利润又将大幅减少，直接导致偷工减料等影响质量和安全的行为发生。为降低税负，部分挂靠方铤而走险，通过非法途径获得可抵扣发票，但因缺乏真实的交易行为，有骗税嫌疑，一旦被税务机关发现，其后果将难以估计。
从分包商的角度看，在营业税环境下，从前期的报价到最后的结算，相对简单，对税收核算无需考虑太多。前面也说了，进项税大部分在施工企业中产生，而分包商又是施工企业里的大头，所以营改增后，分包商最先碰到的问题就是项目报价的改变，即计价方式的改变，需要从报价开始，测算进项税可能的抵扣额度，在销项税既定的情况下，只有准确测算进项税，才能测算出税收成本，得到准确的项目报价。
由于行业的一些现状，比如砂石等地材基本没有发票、劳务支出逐年提升且只能抵扣3%等情况导致建筑企业无法获取足额的进项而使税负增加。而且因为建筑业增值税发票具有量大、点多、线长、面广的特点，发票传递与整理的工作量巨大。特别是在如何确保发票合理开具与真实交易上将成为管理重点和难点，对此要求企业加强税务提前筹划能力。
有些分包商由于自身规模限制，各项管理工作比较薄弱，相关财务人员水平也相对较低，对增值税发票的鉴别、管理、使用等掌握理解不十分规范，甚至可能会给企业造成损失。所以“营改增”后，应对相关财务人员进行教育培训，加强法律意识，提高业务能力。营改增表面上是考验企业的税收，其实骨子里却是考验企业的管理水平。不仅影响企业的利润，而且直接影响企业稳健经营与可持续发展。
分包企业想要在竞争激烈的建筑市场分到一杯羹，需要提高管理能力，从内部强化好自己